阿麑的文章︰大衛從支搭帳幕到設立敬拜事奉的管理及領導
（歷代志上十五至十六章、廿三至廿八章）
背景
「大衛在大衛城為自己建造宮殿，又為 神的約櫃預備地方，支搭帳幕。那時大衛說：“除了利未人之外，無人可抬 神的約櫃，因為耶和華揀選他們抬 神的約櫃，且永遠侍奉他。”大衛招聚以色列眾人到耶路撒冷，要將耶和華的約櫃抬到他所預備的地方。」（代上15:1-3）
大衛在搬運約櫃的事上曾遭遇烏撒的不幸事件（代上13），但他定意為耶和華的約櫃“支搭帳幕”，決心以摩西所傳的禮儀來辦理。而且要讓利未人重新回到事奉神的崗位上。在推行過程中，我們不難發現大衛所應用的方法，與現代的管理和領導（Management and Leadership）技巧實有相仿之處，在此特別提及工作分配（Job Design and Delegate）及願景領導（Visionary Leadership）兩方面。
工作分配（Job Design and Delegate）
「基本上，根據工作設計的理論，每件工作都可分作五部分來看，這五部分包括:工作多樣性、工作重要性、工作認同、自主性和反饋。這五項工作特性若能設計得好，便可提升工作效能，同時人也會有較高的滿足感。」 現試從這工作設計理論的五部份來闡釋大衛的分工。
工作設計理論:工作多樣性
利未人原本除了供祭司職份外，還負責拆營和安營，在起行、守節期和爭戰時吹號等招集民眾等（民10），現在有所不同了。就如:有管理聖殿事務的 (代上23:4); 有守門的(代上23:5); 有負責音樂和唱歌的(代上15:16，16: 4-9，23:2-6，25:1-8);有作官長和士師的(代上23:4); 有管理以色列外事的(代上26:29)， 有辦理神和王事的(代上26:32)等。
這包含了宗教事務和行政工作，這些職責都需要一定的辦事能力或才幹技能方可勝任，按工作設計理論的說法:「技能（多樣性）越高，人對工作會有更積極的看法。」
工作設計理論:工作重要性
大衛為了抬約櫃事宜，在利未人中招聚了862人（代上15:5-10）;又吩咐利未人的族長、祭司自潔（代上15:11-14）; 利未人的音樂事奉是一項新任務，大衛的樂團由能以彈奏各樣弦樂、管樂和敲擊樂器的人和唱出各種聲調的人組合而成，樂團成員是從3萬8千人中選出4千人，然後再篩選出288個成員(代上15:16，16: 4-9，23:2-6，25:1-8);還有管理耶和華殿事的2萬4千人; 作官長和士師的6千人; 守門的4千人（代上23:2-6）等。
這樣動用龐大的資源和人力，可想而知設立帳幕和聖殿的事奉的重要性。而所謂的工作重要性，「則指工作者是否感受到該份工作是重要的，以致願意花時間來做有意義的工作。」 這重要性在他們願意投入、配合大衛的設計中得到體認。
工作設計理論:工作認同
歷代志上十五至十六章及廿三至廿七章有很大的篇幅記載了大衛對利未人分派工作的新設計，十五章是迎接約櫃回耶路撒冷的分工;十六章是約櫃安置在大衛所預備的帳幕後，重新設計有別於摩西會幕的事奉模式，因為那時摩西的會幕仍留在基遍; 廿三至廿七章是為聖殿建造完成後，所需要的管理、敬拜等事宜預先作出的組織和分配，廿三章是利未人的職責; 第廿四章是祭司的職責; 第廿五章是敬拜樂團的職責; 第廿六章是守門和司庫的職責; 第廿七章是各官員的職責等等。
大衛對每個職份定出明確的指引和要求，使利未人都曉得與他們職務相關的規條和職能，而各盡其職。所以大衛發揮了「明白這件工作在整個組織或任務中的角色，便是工作認同。」 的原則，使利未人認同所分派給自己的崗位。
工作設計理論:自主性
自主性是指「在做這份工作時的決策權力，若缺少自主性，則感受不到自己的責任，同時也看不到意義。 這就是涉及所謂授權（Delegate）問題，而授權又涉及管理制度是否完善;授權者對被授權者的信任程度;以及被授權者的工作能力等問題。
大衛這次的分工牽涉大量人員，他不可能不授權或指派他人辦理，而在過程中最重要的就是管理上的組織化和制度化。按需要與重要的原則辦事;按揀選與恩賜的原則來分配崗位。其中最明顯的是制訂掣籤分班制度，無論是祭司的、守門的、歌者和樂手的、管殿的，甚至以色列人的族長、千夫長、百夫長和官長等一律按公平與不息的原則，各自分廿四班，掣籤輪班當值，透過精密的組織，有條不紊地實行，確保在放權之餘不會出現亂子，才能真正享受工作的自主性。
工作設計理論: 反饋
反饋的解釋是:「若工作是有適切的反饋，則人便較容易知道結果，於激勵很有幫助。」
聖經並沒有明文指出利未人在這次重新規劃事奉崗位後，有得到什麼特別的回饋，他們只會繼續按摩西時所訂下的規矩，在以色列人當納的十分之一中，取得作為他們事奉的酬勞（民18:21-32）。然而，能參與事奉神的工作，使他們得到超乎物質的榮耀感。而在“籤”之下，無論位份大小都一樣尊榮，這種精神上的回饋便足以激發他們，願意委身這份能讓他們引以為傲的職事。
願景領導（Visionary Leadership）
伯特‧拿勒斯（Burt Nanus）在《願景領導》一書中指出以願景來領導的人具備的四個特點:制定方向決策者、改革者、發言人及教練。
制定方向決策者
大衛為約櫃支搭帳幕及設立敬拜事奉一事，從聖經看該是大衛自己主動尋求神的願景，起初神並沒有呼召或默示他作這事，但神最終還是向他作了啟示。於是他將這願景變成國家和人民的願景，說服及吸引百姓的首領和利未人跟隨。
後來，他又有了一個願景，就是為耶和華建造聖殿，這次神攔阻了，他只好轉而去預備建殿的材料及策劃將來管理聖殿和敬拜事宜的規則，這個願景需求的人力物力非常龐大，但他再一次成功的使百姓甘願與他配合，認同他設定的目標和跟隨他的指引。大衛作為領導者，能設定未來方向、實踐目標的路徑及吸引人跟隨，是一個不折不扣以願景來領導的人。
改革者
大衛被稱為合神心意的人，他知道神要的是什麼;他又精於樂器，善於詩歌，經常在神面前無拘束的表逹讚美和敬拜，他知道人該如何真誠的敬拜神。所以大衛的帳幕也好;所羅門的聖殿也好，都是在進行一項敬拜事奉的改革。
摩西的會幕是有幔子的，只有大祭師一人一年一度能進入幔內，在約櫃前事奉神;大衛的帳幕是沒有幔子的，任何人都可以每日廿四小時到約櫃前事奉神，甚至包括外邦人。摩西的會幕有許多的器具，每種器具伴隨著不同的規矩; 大衛的帳幕卻只有約櫃，沒有其他的規條。摩西的會幕沒有音樂，是肅靜的敬拜;大衛的帳幕卻充滿音樂和可以整日在神面前自由敬拜的歡樂。 這讓人可以更深享受與耶和華同在的歡愉，並與神作情愛的交流，就是這項改革的目的。大衛毫無疑問是變革的催生者。
發言人
願景領導者是對外聯繫的發言人，負責溝通、交涉和鼓動別人給與支持。 大衛不時要傳遞願景，他有時用吩咐的態度;有時卻是用一般說話的方式，但都以十分尊重的態度，從支搭帳幕到設立敬拜事奉的管理事宜上，無論是大方向或細節內容都跟利未人講解商量，希望他們能同懷願景，上下一心完成事工。
教練
願景領導者也是一位教練，尊重和相信別人，協助他人成長，改善能力來完成願景。 有所謂言教不如身教，當約櫃被枱進大衛城，安置在大衛的帳幕裡，大衛與枱約櫃的利未人、歌唱者的領袖等，帶動以色列眾人歡呼吹角、吹號、敲鈸、鼓瑟、彈琴，大發響聲等，甚至在神面前起舞。（代上15:27-29）大衛在國民面前作了一次很好的敬拜示範，一種讓全國人民都可以參與進來的敬拜模式。其後歷代志上十六章的詩歌內容，讓民眾在學習敬拜時作為參考。
廿八章記載大衛對以色列民眾的訓誨;向所羅門指示建造聖殿的設計藍圖;以及交代聖殿的管理和敬拜事奉的安排，最後便是鼓勵勸勉和如何尋求幫助的話。也許會被認為是以王的身份對國民講話;也許會認為是以父親身份在對兒子講話，但這更像是以教師的身份教導門生的說話。
教會中的運用
對於教會引用現代社會的管理和領導學方式來運作，在基督教界內真是一個大議題。有說這些是屬世的東西，不該引進教會;有說這有助於提高事工效率和妥善監督同工;有說……
首先，我是反對全盤採用現代管理和領導學來治理教會。畢竟教會是神的家，這與公司或機構的本質不同;在神家中雖然因事工的需要，分為不同的部門或崗位，但彼此間實質的關係是弟兄姊妹，不能與機構中上司、下屬的關係同日而語。然而，我並不反對在某些層面的做法上，參考此等世上的學問，就如上述提及的工作分配和領導技巧。
事工設計
常聽說現今香港的信眾較熱衷追求知識，而不願委身。當然，這與他們的價值觀及如何揀選人生方向有關。但教牧同工在建立一項事工或事奉團隊時，若能留意事工的多樣性、重要性、認同感、自主性和反饋等五項特性，對提升事工的效能會有莫大的幫助，又能讓投身其中的弟兄姊妹在發揮恩賜之餘，經歷事奉神的滿足感。例如:仿效大衛去組織樂團，在教會推行詩歌敬拜。
從管理樂團事務的、看守團員的、負責各種樂器的、唱詩的、指揮的、訓練的、到帶動敬拜的等等。各教會對樂團規模的大小有自身的要求，但在籌組過程中盡量不要犠牲“多樣性”，因這樣會破壞弟兄姊妹參與的積極性，減低一般信眾的關注度。
透過報導教會在這項事工所投放多大的資源，讓參與的同工感受自己崗位的“重要性”，又如添置樂器、聘請專業導師或舉辦與其他具規模的樂團作探訪交流活動等，都會讓他們感到被重視。讓每個團員都清晰自己的崗位，以及各崗位之間的關係，建立他們對樂團和事奉崗位的“認同感”。在樂團持續運作的磨合中，團員增加歸屬感，較能主動尋找互相適應和彼此照應的方式，在推動敬拜事工上，得到事半功倍的果效。
音樂畢竟是藝術範疇的東西，從事藝術的人更需要空間和給與他們
“自主性”。比起教會中的其他事奉崗位，他們更需要信任和放權，教牧同工只要清楚交代教會對詩歌敬拜的立場和要求，包括詩歌選擇和演唱形式的準則等，有需要時與樂團同工相交檢討便可。團員感到被信任，會更願意在教會制定的框架下參與事奉。
有時在講道時遇上相關的主題，不防對樂團美言兩句，或在教會刋物中稍作介紹，這對樂團成員會是很大的鼓勵，是無形的“回饋”。當然要杜絕虛榮的誇耀，只是實事求是的給與肯定和欣賞，而這種肯定和欣賞的表達，其實也該應用於全教會的各部門或崗位上。至於物質的回饋，可以適時提供樂團所需的物質或更換新型號的樂器，也許為他們舉辦一次大食會也是不錯的安排。
教會領袖的願景領導
按教會常用的字眼，所謂“願景”即是“異像”，教會領袖如何傳遞從神那裡領受的異像，這除了關乎他的領導能力，還要看他個人的領導魅力。像大衛要為耶和華的約櫃在大衛城支搭帳幕，他該怎樣說服百姓與他同工？百姓會說:我們不是已經有摩西會幕的事奉嗎？為什麼要另設帳幕敬拜？換到現代的教會，可能會有人質疑:我們主日崇拜的安排一直都這樣運作，我們的詩班已經不錯了，攪什麼樂團詩歌敬拜？這正是身為領導者需要發揮願景領導的時候，他要更好扮演制定方向決策者、改革者、發言人及教練等角色，讓信眾順服跟隨。
敎會領袖能否持守異象，在教會堅決的推行，如何透過主題信息讓信眾清晰異象的內容;又明確知道如何實踐，以致能吸引他們？還有，異象與教會現行的運作有所反差，遇上阻力，教會領袖是否有足夠魄力進行改革？敎會領袖站在最前線，能否持誠懇和開放的態度，向其他同工和信眾宣講、解釋、討論或諮詢，以致有關的異象獲得印證和支持？敎會領袖能否有策略或系統地鼓勵和教導全教會，去領受異象和實行異象？能否有效進行異象領導，這確實要視乎教會領袖的個人素質，很難一概而定。
結語
「正如經上所寫的:『此後我要回來，重新修造大衛倒塌的帳幕，把那破壞的重新修造建立起來。叫餘剩的人，就是凡稱為我名下的外邦人都尋求主。這話是從創世以來，顯明這事的主說的。』」（徒15:16-18 ）
在大使命（太28:19-20）之下，神在不同時代對不同的教會群體，都會給與不同的使命和異象。教會在不同的時代，都必須回應該時代的需要，“重新修造大衛倒塌的帳幕”又豈只在說單一的事項，或詩歌敬拜、或社會關懷、或出外傳道、或勸人遵守神的吩咐等，能用得著世上學問的地方，可以拿來輔助，但不能主導，畢竟真正管理教會的是主。
全文完
參考資料
1.
劉忠明，盧龍光（2009）《像樣的教會管理》〔香港:證主出版社〕
2.
劉忠明，翟敏娟，劉柏能編著（2007）《管理學精要》〔香港:匯智出版社〕
3.
聖經： 歷代志上十三章、十五至十六章、廿三至廿八章
民數記十章、十八章
出埃及記廿五至卅章
使徒行傳十五章
馬太福音廿八章
